Toegevoegde waarde van leiding
Leiding geven aan zelforganiserende[i] teams; het lijkt een paradox. Hoe kun je immers sturing geven aan een team dat zichzelf stuurt? In een serie van twee artikelen wordt ingegaan op het concept zelforganisatie gekoppeld aan leiderschap met praktische handvatten aan organisaties die (willen gaan) werken met zelforganiserende teams.
In dit tweede deel staat de rol van leiding centraal. Grondslag voor dit artikel ligt in het door Indra Schalk in 2016 uitgevoerde empirische thesis-onderzoek binnen vier zorginstellingen naar een bij zelforganisatie aansluitende managementstructuur en –stijl[ii], de ervaring van Marieke van Beek als verantwoordelijk manager HR & Ontwikkeling voor de invoer van zelforganisatie binnen Humanitas DMH en hun gecombineerde advieservaring vanuit hun adviesbureau Organiseer Het Zelf.
Wat is de toegevoegde waarde van leiding?
Wanneer je als organisatie kiest voor zelforganisatie, doet zich meteen het dilemma voor hoe om te gaan met leiding. De vraag is legitiem of bij zelforganisatie leiding überhaupt nog nodig en/of gewenst is. Wanneer een team zichzelf kan ‘organiseren’, zou je immers geen leiding meer nodig hebben. Verschillende organisaties zie je dan ook direct bezuinigen op hun leidinggevend kader.
Een tweetal citaten van teamleden zijn treffend hierbij. Allereerst: “Ik denk toch dat je altijd een leidinggevende nodig hebt als er echt sprake is van disfunctioneren, wie ben ik om mijn collega te zeggen dat hij niet functioneert.” Het tweede citaat: “Je hebt ergens altijd wel een laag nodig die de strategie en de klantvraag vertaalt naar de teams.”
Uit eerder genoemd onderzoek blijkt dat teams de toegevoegde waarde van leiding met name zien op de volgende gebieden:
- richting, overzicht en verbinding;
- management: teams laten groeien in zelforganisatie;
- toezicht en controle;
- specifieke regeltaken.
1, 2 of 3 managementlagen?
Bij zelforganisatie wordt nog wel eens gedacht aan het schrappen van één of meerdere leidinggevende lagen. Toch zijn er ook andere geluiden hoorbaar. Met een duidelijk pleidooi voor het investeren in leiding, juist om zelforganiserende teams tot volledige wasdom te laten komen. Voor de meeste organisaties is het vraagstuk hoe leiding op voldoende afstand en tegelijkertijd voldoende nabijheid te organiseren.
Dit artikel is geen pleidooi voor één, twee of mogelijk zelfs meerdere managementlagen. Als organisatie maak je de juiste keuze door de eerder genoemde processtappen (zoals beschreven in het eerste deel van dit artikel) met elkaar te zetten. In het algemeen geldt dat zelforganisatie het beste tot haar recht komt in plattere organisaties. Naarmate teams zich ontwikkelen in zelforganisatie, ontstaat er vaak mogelijkheid voor leiding om zich meer op afstand van het team te positioneren.
Een van onze relaties kwam van een koude kermis thuis door het concept van Buurtzorg één op één te willen kopiëren in de eigen organisatie. Leidinggevende lagen werden geschrapt en verantwoordelijkheden verlegd naar de teams. Van de een op andere dag moest alles anders. Het werd chaos door een gebrek aan leiderschap, duidelijkheid in kaders en koers. En er was vooral een gebrek aan ondersteuning door leiding in het meenemen van medewerkers in anders denken en anders doen. Want zelforganisatie vraagt om zorgvuldige aandacht voor medewerkers en hun ontwikkeling.
Welk leiderschap streef je na?
Wanneer je als organisatie kiest voor de aanwezigheid van leiding, is de vervolgvraag welke leiderschapsstijl gewenst is. De literatuur biedt talloze keuzes hierin; participatief leiderschap, sturend leiderschap, delegerend leiderschap, etc. Soms kun je als ‘leek’ door de bomen het bos niet meer zien en lijkt het onderscheid tussen sommige stijlen willekeurig te worden.
Uit het eerder aangehaald thesis-onderzoek blijkt dat kiezen per definitie niet effectief is; meerdere leiderschapsstijlen zijn nodig om teams zich te laten ontwikkelen in zelforganisatie. Met het volgende leiderschapsmodel (figuur 3) laten we zien welke stijlen benodigd zijn bij het leiding geven aan zelforganiserende teams, namelijk: richten en sturen, inspireren en stimuleren, delegeren, coachen en steunen en toezicht en controle. Het is aan de leidinggevende om hierin situationeel in te zetten wat nodig is voor het gehele team en voor de individuele medewerkers binnen dat team. In het algemeen is daarbij een beweging te zien van leidinggeven op nabijheid naar leidinggeven op afstand.
Figuur 3: model met leiderschapsstijlen per fase van teamontwikkeling o.g.v. zelforganisatie
Vanuit het perspectief van het ‘systemisch kijken’ naar organisaties zien we bij de verandering naar zelforganisatie ook een disbalans ontstaan als kaders en richting niet duidelijk zijn. En het daarmee niet duidelijk is op welke plek iemand staat in de organisatie. Een manager uit een zorgorganisatie vertelde het volgende: “Ik wist als leidinggevende niet goed meer wat er van mij werd verwacht. Zo moest mijn positie als leidinggevende een strategische plek worden en zo moest ik weer vanuit nabijheid bij de teams zijn. Het was niet duidelijk en ik wist niet meer waar ik mijn aandacht op moest richten. Ik zag mijn collega’s hier ook mee worstelen en het had ook impact op mijn teams. Toen de functies weer helder geformuleerd waren, inclusief taken en verantwoordelijkheden, was ieders plek weer duidelijk. Dat gaf rust en overzicht voor iedereen.”
6 tips om aan de slag te gaan met zelforganisatie
In deze twee artikelen hebben we de keuze voor zelforganisatie belicht en wat er allemaal bij deze keuze komt kijken. Daarbij zijn we in het bijzonder ingegaan op de inrichting van de regelruimte bij zelforganisatie en de rol van leiding.
Samenvattend zien we, vanuit onderzoek en ervaring bij organisaties, zes belangrijke gouden regels wanneer je als organisatie voor zelforganisatie kiest.
‘Bezint eer ge begint (1).’
Voor je met zelforganisatie aan de slag gaat, zul je als organisatie goed moeten weten wat je wilt bereiken en waarom. Durf daarbij kritisch te zijn en stel jezelf de vraag of zelforganisatie het antwoord op je vraag/probleem is. Wanneer je kiest voor zelforganisatie, is de vervolgstap: het bepalen van de ideale inrichting van je organisatie. Voorbeelden van vragen die hierbij aan de orde komen: wat is jullie definitie van zelforganisatie, welke verantwoordelijkheden wil je waar beleggen, welk gedrag verwacht je van medewerkers, welke vaardigheden zijn nodig, hoe wil je leiding inrichten.
De gouden tip hierbij is: betrek bij deze eerste stap actief medewerkers en andere stakeholders.
‘Als de herder verdwaalt, dolen de schapen (2).’
Wij geloven in de kracht van leiding, juist om zelforganisatie te laten slagen binnen de organisatie. Leiding kan teams – eerst op nabijheid en later op afstand – faciliteren in de vereiste ontwikkeling. Dat vraagt van leiding een heldere visie, beheersing van meerdere leiderschapsstijlen en de vaardigheid om deze stijlen flexibel en functioneel in te zetten op basis van wat het team nodig heeft.
De gouden tip hierbij is: investeer in de leidinggevende lagen. Doe dit vooral wanneer je aan de slag gaat met zelforganisatie. Teams hebben juist in de startfase extra aandacht en sturing van leiding nodig. Geef dus sturing aan zelfsturing.
‘Zo helder als kristal (3).’
Wanneer de organisatierichting helder is, wordt het zaak dit ook aan de interne organisatie over te brengen. Communiceer veel, via verschillende kanalen en wees zo concreet mogelijk in het waarom, hoe en wat over de keuzes die je hebt gemaakt. Zorg ervoor dat de medewerkers en stakeholders (uit stap 1) allen ambassadeur worden van je gedachtegoed.
De gouden tip hierbij is: je kunt nooit teveel communiceren.
‘Haastige spoed is zelden goed (4).’
De ontwikkeling naar zelforganisatie impliceert veranderingen in de strategie, structuur en cultuur. Dit soort veranderingen bereik je niet over een nacht ijs. Onze ervaring is dat dit soort veranderingstrajecten gemiddeld vaak vijf jaar duren. Wees dus niet te ambitieus in wat je wanneer wilt bereiken, maar neem juist de tijd om stap voor stap naar je doel toe te werken. Neem tijd voor de verandering van mindset en faciliteer door te investeren in dialoog en ontwikkeling.
De gouden tip hierbij is: borg wat je hebt bereikt voordat je de volgende stap zet.
‘Er leiden meerdere wegen naar Rome (5).’
Het is belangrijk richting en een implementatieplan te hebben. Het is nog belangrijker om de flexibiliteit te behouden om steeds in te kunnen blijven spelen op actuele ontwikkelingen binnen en buiten je organisatie.
De gouden tip hierbij is: houd niet te star vast aan eerdere keuzes om je doel (‘Rome’) te bereiken, maar creëer juist bezinningsmomenten en stel waar nodig je route bij.
‘De vruchten van iets plukken (6).’
Om focus en energie vast te kunnen houden, is het belangrijk behaalde successen te vieren. Dit doe je met elkaar, dus met de gehele organisatie (alle lagen en alle medewerkers). Hiermee bereik je dat je piketpaaltjes zet, maar ook dat je met regelmaat stilstaat bij wat je in de afgelopen periode al hebt bereikt.
De gouden tip hierbij is: deel je ‘grote doel’ op in kleinere doelen om juist tussentijds met regelmaat een behaald succes te kunnen vieren met elkaar.
[i] In dit artikel wordt het onderscheid tussen zelforganisatie en zelfsturing buiten beschouwing gelaten. Vaak worden de termen in de praktijk door elkaar heen gebruikt.
[ii] Schalk, I. (2016). Sturing op zelfsturing. Breda, Nederland.