Leiding geven aan zelforganiserende teams; een paradox?

by Marieke van Beek

Leiding geven aan zelforganiserende teams; een paradox?

by Marieke van Beek

by Marieke van Beek

Deel 1: zelforganisatie; kiezen voor richting en inrichting

Leiding geven aan zelforganiserende[i] teams; het lijkt een paradox. Hoe kun je immers sturing geven aan een team dat zichzelf stuurt? In een serie van twee artikelen wordt ingegaan op het concept zelforganisatie, gekoppeld aan leiderschap, met praktische handvatten aan organisaties die (willen gaan) werken met zelforganiserende teams.

In dit eerste deel staat het concept zelforganisatie centraal en de keuzes die je te maken hebt als organisatie wanneer je hiermee aan de slag wil gaan. Grondslag voor dit artikel ligt in het door Indra Schalk in 2016 uitgevoerde empirische thesis-onderzoek binnen vier zorginstellingen naar een bij zelforganisatie aansluitende managementstructuur en -stijl[ii], de ervaring van Marieke van Beek als verantwoordelijk manager HR & Ontwikkeling voor de invoer van zelforganisatie binnen Humanitas DMH en hun gecombineerde advieservaring vanuit hun adviesbureau Organiseer Het Zelf.

Het enthousiasme voor zelforganisatie is niet vreemd. Veel medewerkers ervaren het als prettig om de functie naar eigen inzicht invulling te geven. Ook zijn er legio onderzoeken, die positieve resultaten vermelden.[iii] De motieven voor organisaties voor de keuze voor zelforganisatie zijn uiteenlopend. Dit varieert van het volledig willen beleggen van eigen regie binnen de teams tot het willen doorvoeren van bezuinigingen.

In onze adviespraktijk horen we, vanuit zowel leidinggevenden als medewerkers, typerende opmerkingen die een pleidooi vormen voor het doorvoeren van zelforganisatie.

Exemplarische uitspraken zijn:

 “De oplossing zit altijd in de mensen zelf die er werken.”

 “Het is absurd wat ik heb meegemaakt; dat als er een lamp kapot is in de woning medewerkers daar zelf niet over kunnen beslissen om deze te vervangen, maar dat ze zoiets via de mail aan de leidinggevende moeten vragen.”

Daarmee stellen we niet dat zelforganisatie de oplossing voor iedere organisatie is. Sterker nog, wetenschappelijk onderzoek laat zien dat zelforganiserende teams in veel gevallen niet beter werken dan traditionele teams[iv]. Voor organisaties blijft het dan ook van belang om kritisch te blijven kijken naar wat men als doel voor ogen heeft en welke organisatie-inrichting daartoe het meest effectief is.

Kenmerken van zelforganisatie

Zowel in de literatuur als in de praktijk zijn vele verschillende definities van zelforganisatie in omloop. Vaak staan twee kenmerken centraal:

  • Gezamenlijke verantwoordelijkheid: het team staat centraal en niet de individuen
  • Zelfsturing: het team heeft regelruimte om eigen keuzes te maken in de manier van werken

Daar waar ‘gezamenlijke verantwoordelijkheid’ meteen een helder beeld geeft, is ‘zelfsturing’ of ‘zelforganisatie’ een meer diffuus begrip. Stel, je bent als onderdeel van een team van vrijwilligers verantwoordelijk voor de organisatie van een hardloopevenement binnen je eigen gemeente. De gezamenlijke verantwoordelijkheid is helder. Maar betekent dit ook dat je als team zelf het budget mag bepalen, dat je zelf kunt kiezen hoe de route eruit gaat zien, dat je onbeperkt inkopen kunt doen en dat je het maximum aantal deelnemers kunt bepalen? Of is het wenselijk dat tussen de gemeente en het team afspraken worden gemaakt over de reikwijdte van verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

In de basis gaat zelfsturing of zelforganisatie, c.q. het hebben van regelruimte of regelvermogen, over de omvang en inhoud van de regeltaken, die aan een team worden toegekend. Mag een team zelf doelen stellen, mag een team zelf inkopen doen, mag een team zelf de financiën beheren, mag een team zelf verkoopgesprekken voeren?

In onze praktijk hanteren we de volgende definitie van een zelforganiserend team:

‘Medewerkers die in teamverband samenwerken aan de realisatie van teamdoelen en de regelcapaciteit (verantwoordelijkheden en bevoegdheden) hebben om dit mogelijk te maken’.

Teamontwikkeling naar zelforganisatie

Wetenschappelijk onderzoek gecombineerd met onze praktijkervaring, heeft geleid tot het door ons als volgt gehanteerde teamontwikkelingsmodel in zelforganisatie.

Teamontwikkeling zelforganiserende teams (OHZ, 2017)

Model met fase van teamontwikkeling o.g.v. zelforganisatie volgens Organiseer Het Zelf (2017)

 Figuur 1: model met fase van teamontwikkeling o.g.v. zelforganisatie

Gedurende de teamontwikkeling naar zelforganisatie verschuift ons inziens de focus van het individu naar het team, gaat het team steeds meer initiatief nemen (in plaats van het volgen van leiding) en gaat het team haar focus van intern (binnen het team) naar extern (buiten het team) verleggen. Het team neemt naast de uitvoerende taken (uit het primaire proces) steeds meer regeltaken over van leiding en steeds meer ondersteunende taken over van staf.

Bij een van onze klanten, een zorgorganisatie, zie je een verschil tussen verblijfszorg en ambulante dienstverlening. Teamleden uit de ambulante dienstverlening zijn er meer aan gewend om zelfstandig te werken en zijn doorgaans bewuster van de impact van externe ontwikkelingen. De implementatie van zelforganiserend werken sluit in basis al aan bij wat deze teams gewend zijn. Teamleden uit de verblijfszorg doen nog regelmatig een appèl op de leidinggevende als het gaat over het maken van keuzes. Externe ontwikkelingen zijn minder onderwerp van gesprek “Hoezo is dit belangrijk voor ons?”. Dit vroeg maatwerk interventies voor deze organisatie. Het is als organisatie van essentieel belang aan te sluiten bij wat er is, te werken vanuit herkenbaarheid. Dit maakt gerichte ontwikkeling mogelijk.

Organisatie-inrichting naar zelforganisatie; een stappenplan

Hoe maak je als organisatie keuzes over de inrichting van zelforganisatie in teams en de rol van leiding hierbij? Figuur 2 geeft onze werkwijze daarin weer met een handig stappenplan welke stappen te zetten.

Ontwerpproces managementstructuur en -stijl bij zelforganisatie (OHZ, 2017)

Ontwerpproces van een managementstructuur en –stijl bij zelforganiserende teams volgens Organiseer Het Zelf (2017)

Ons advies is eerst samen met teams te kijken naar de maximaal te beleggen regelruimte in het team. Tegelijkertijd is de vraag aan de orde welke criteria vanuit het strategisch kader relevant zijn en moeten worden doorvertaald naar de organisatie-inrichting. Pas dan volgt de vraag wat leiding aan de teams toevoegt.

Organisatie-inrichting naar zelforganisatie; inrichting van de regelruimte

‘Overdaad schaadt’, dit spreekwoord geldt mogelijk ook voor zelforganisatie. Het eerder genoemde regelvermogen kan zo ver gaan als je als organisatie verkiest. De vraag is echter waarmee een organisatie en haar teams gediend zijn. Uit het eerder aangehaalde thesis-onderzoek blijkt namelijk dat teamleden niet verantwoordelijk willen worden gesteld voor regeltaken die de gelijkwaardigheid in het team kunnen aantasten. Typerende voorbeelden van dergelijke regeltaken zijn: het aanspreken van collega’s op disfunctioneren of langdurig ziekteverzuim. Dit zijn regeltaken die teamleden bij voorkeur bij leiding belegd zien.

De volgende uitspraak van een teamlid geeft het belang aan van het begrenzen van regelruimte: “Als ik mensen moet beoordelen en ik zit ook in hun team…ja…dat vind ik wel wat. Je vraagt wel veel van mij. Want moet ik mensen wel of niet ontslaan, moet ik mensen beoordelen? Ik ga me daar niet aan branden, ik houd het graag gezellig.”

Daarnaast hechten teamleden belang aan de aanwezigheid van leiding voor het leggen van verbinding tussen de verschillende organisatieniveaus en –onderdelen. De kracht van leiding ligt ook in het ondersteunen van teams om zelforganiserend te worden en te blijven. Het is nogal wat om als team volledig zelf verantwoordelijk te zijn, het met elkaar in goede onderlinge verhoudingen samenwerken en voortdurend verbeteringen na te streven.

Ontwikkeling naar zelforganisatie; een blauwdruk of ontdekkingsreis?

In onze praktijk zien we organisaties kiezen voor ofwel een kaderstellende aanpak ofwel een organische aanpak. Er is geen goed of fout in deze. Beide aanpakken hebben hun eigen voor- en nadelen en risico’s om alert op te zijn.

De organisaties die kaderstellend te werk gaan, investeren in duidelijkheid. Een bestuurder van een zorginstelling gaf hierover in gesprek aan: “Het is zo verankerd in de cultuur, zo verankerd in onze do’s en don’ts.” Visie en cultuur zijn dan veelal verbindende elementen. Ook wordt geïnvesteerd in kaderstelling, elk team weet waar wel en niet de verantwoordelijkheden liggen en wat verwacht wordt in houding en gedrag. En aandacht en energie gaat uit naar bijeenkomsten in de sfeer van ontmoeting en verbinding rondom de thema’s visie, beleid en cultuur. Een van de risico’s in dit soort organisaties is de grote afhankelijkheid die van de uitdragers van het ‘grote’ gedachtegoed. Vaak is de Raad van Bestuur hierin de voortrekker en is het de vraag in hoeverre het gedachtegoed overeind blijft staan wanneer deze Raad van Bestuur zich terugtrekt.

Bij de organisaties die een organische aanpak volgen, krijgen teams de kans om zelf te ontdekken hoe ze zelforganisatie invulling geven en tot waar de grenzen van zelforganisatie reiken. Dit heeft als belangrijk voordeel dat teams direct aan het roer staan en bewust worden gemaakt van hun verantwoordelijkheid tot het nemen van regie. Ook geeft deze aanpak een sterke impuls aan de ontwikkeling in zelforganisatie en worden teams direct vanaf de start minder afhankelijk van de organisatie en haar leiding.

Tegelijkertijd is een groot risico dat teams zelforganisatie interpreteren als een vrijbrief en anders gaan acteren dan de organisatie met haar visie, missie en cultuur voor ogen heeft. Het volgende citaat van een teamlid geeft dit risico treffend weer: “Het gebeurt nu vrij organisch, maar dan ga je wel creëren dat mensen denken: ik wil die telefoon, dus dan ga ik toch die telefoon aanschaffen.” Daarnaast kan de beleving van onduidelijkheid ook leiden tot apathie en achterover leunen.

Ongeacht de keuze voor een kaderstellende of een organische aanpak, adviseren we onze relaties om te investeren in duidelijkheid en afstemming. Mogelijke interventies daarvoor zijn:

  • Visiedagen waarin medewerkers meegenomen worden in de visie, missie en cultuur van de organisatie;
  • Verbindings- en ontmoetingsdagen waarin medewerkers met elkaar in interactie gaan over hun werk, de keuzes die ze maken en het effect ervan (t.b.v. leren en kruisbestuiving);
  • Een aanspreekcultuur waarin medewerkers direct feedback ontvangen over hun handelen en de mate waarin dit aansluit bij het gedachtegoed van de organisatie

Zelforganisatie als middels om de doelstellingen van de organisatie te realiseren? Neem vrijblijvend contact op voor een afspraak.

Indra Schalk & Marieke van Beek

2017

[i] In dit artikel wordt het onderscheid tussen zelforganisatie en zelfsturing buiten beschouwing gelaten. Vaak worden de termen in de praktijk door elkaar heen gebruikt.

[ii] Schalk, I. (2016). Sturing op zelfsturing. Breda, Nederland.

[iii] Passmore, Francis, Halderman & Shani, geciteerd in Dipboye, Smith, & Howell, 1994; Joosse, geciteerd in Almekinders, 2006; Middendorp, Koppens, Joosse & Oostveen, geciteerd in Almekinders, 2006; Konings, Groningen & Barfüss, geciteerd in Almekinders, 2006; Cohen & Ledford, geciteerd in Ingvaldsen, & Rolfsen, 2012; Peeters, geciteerd in Almekinders, 2006; Cohen & Bailey, geciteerd in Ingvaldsen, & Rolfsen, 2012; Van Eijbergen, geciteerd in Almekinders, 2006; Kollenburg, geciteerd in Almekinders, 2006; De Jong, geciteerd in Almekinders, 2006; Benders & Nijholt, geciteerd in Almekinders, 2006; Kuipers, geciteerd in Almekinders, 2006; Delarue, van Hootegem, Procter & Burridge, geciteerd in Ingvaldsen, & Rolfsen, 2012.

[iv] [iv] ten Have, S., ten Have, W., Huijsmans, A. B., & Otto, M. (2016). Reconsidering Change Management: Applying Evidence-Based Insights in Change Management Practice. Routledge

2 Comments

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Top